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一、物流企業(yè)為何需要團隊
傳統(tǒng)的以物流職能為核心的物流組織結構的明顯缺點是：各部門過于強調(diào)單一的、獨立的物流基本職能，忽視各個職能間的關系。而不同的物流職能之間存在著嚴重的目標沖突，具體有運輸成本與庫存量之間的交替損益、前置時間與運輸成本之間的交替損益、安全庫存量與庫存成本之間的交替損益、客戶服務水平與服務成本之間的交替損益等等。[1]傳統(tǒng)的物流組織結構常常會因為追求職能目標而看不到全局的整體利益。沒有一項職能對最終結果負全部責任，每一職能的成員相互隔離，很少了解其他職能的人干些什么。因為只有高層管理能看到全局，所以它的擔當協(xié)調(diào)的角色。不同職能間利益以及視野的不同會導致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強調(diào)自己的重要性。職能型結構的另一個缺點是，他不能對未來的高層經(jīng)理提供訓練的機會。職能經(jīng)理們看到的只是組織的一個狹窄的局部，及他們的職能所涉及的部分，而對其他職能的接觸非常有限。因此，這種結構并不能給管理者帶來關于整個組織活動的廣闊視野。
正如良好的物流管理理念隨時間的推移在不斷改變，數(shù)十年來，物流活動的組織結構也從強調(diào)"物流職能"為核心轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)"物流過程為核心。人們將物流組織現(xiàn)在所處的階段稱之為供應鏈管理，此時物流組織不僅僅包括物流活動的全面一體化，還包括生產(chǎn)過程中的物流活動，也即，供應鏈管理階段的物流活動包括發(fā)生在原材料采購、生產(chǎn)過程以及到達最終用戶手中這一過程的所有活動。[2]供應鏈中跨組織業(yè)務流程是指，跨越組織便捷地延伸到供應商、客戶、政府管理部門以及聯(lián)盟企業(yè)等其他組織的業(yè)務流程。3跨組織的物流流程不僅包括發(fā)生在企業(yè)之間的以及企業(yè)和其他機構之間的流程，還包括企業(yè)和顧客之間的交互。
目前一個明顯的趨勢是物流組織正努力將他們的運作能力更好的支持以過程為導向的管理，而不受功能集成或分割的影響。Mckinsey 咨詢公司的顧問Frank Ostroff 和 Doug Smith 曾描述過以功能管理為核心的垂直層次結構可以轉(zhuǎn)換成以過程為導向的水平組織模式。[2]
在以過程為導向的水平組織結構中，當職務是圍繞小組而非個人來進行設計時，結果就形成了工作團隊。物流組織中自我管理的工作團隊具有更強的縱向一體化，它擁有更大的自主權。給自我管理工作團隊確定了要完成的目標以后，他就有權自主決定工作分派、工作作息和質(zhì)量檢驗方法等。這些團隊甚至常�？梢蕴暨x自己的成員，并讓成員相互評價工作成績。
目前第三方物流服務供應商提供的服務大都是以物流項目的形式存在，物流團隊可以針對客戶綜合的、個性化的物流服務要求，按照客戶的特點進行物流過程縱向重組，形成綜合的、一體化的物流服務項目，從而和客戶的整個供應鏈的運作緊密結合。
二、物流團隊文化及其變革
在傳統(tǒng)的企業(yè)中，員工們的態(tài)度和行為深深浸染著等級意識；對處于高效物流團隊文化的員工們而言，他們需要具備不同的行為和態(tài)度。但冰凍三尺非一日之寒，員工們以往的工作作風往往還在繼續(xù)，這不僅包括一般員工還包括管理層。
許多物流企業(yè)尤其是從傳統(tǒng)的職能型組織轉(zhuǎn)型而來的物流企業(yè)，他們的員工不滿于"指揮-控制"的模式還在大行其道。然而他們也形成了一種感到心安理得和安全的行為模式。有些從某個職能部門調(diào)到物流團隊的員工，新工作崗位的新鮮感并沒有激發(fā)他們的工作熱情，而是成為無所事事者：他們不想對工作負責，也不享受工作成果；他們不樂意主動創(chuàng)新，只是被動地等著領導的指導或督促；他們不樂于為團隊做貢獻，卻隱晦地與團隊文化做抗爭。
有些成員原來在職能部門是核心成員，不能接受物流團隊的平等文化，感嘆自己的工作地位遭到削弱，仍舊追求自己所擅長的某項職能的成本最小化，而忽略和其他成員的工作聯(lián)系和信息交流。
新的物流團隊文化要求他們改變觀念，清楚地明白文化變革的必然性，以及在物流團隊他們應該做的工作并承擔相應的責任。要求他們?yōu)閳F隊、部門和企業(yè)的成功做出貢獻，積極主動地提出物流流程中存在的問題，希望他們提出流程重組的新見解。這意味著在部門、團隊、團隊間以及與客戶之間，人們必須改善彼此的合作、信息的交流和決策過程。他們必須克服由于要承擔物流風險的責任而引起的恐懼和憂患意識。
三、高效物流團隊應具備的特征：
1、 清晰的目標
高效的團隊對于要達到的主要目標有清楚的了解，并堅信這些目標包含著重大的意義和價值，而且目標的重要性激勵著團隊成員把個人目標升華到群體目標中去。在有效的團隊中，成員愿意為實現(xiàn)團隊目標做出承諾，清楚地知道他們做些什么，以及怎樣共同工作完成最后的任務。物流團隊奮斗的大目標是：第一，在每一個過程框架中完成的工作有利于綜合，綜合后的群體目標即以最小的投入取得最大的產(chǎn)出；第二，所有的努力都必須集中于為客戶增值。這兩個目標短期內(nèi)可能有沖突，但從長遠的眼光看，兩個目標應該是一致的。
2、 相關的技能
高效的團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現(xiàn)理想目標所必需的技術和能力，而且相互之間能夠良好合作的個性品質(zhì)，從而出色完成任務。高效的物流團隊不僅需要具備豐富的物流專業(yè)知識，特別要注意有關法律法規(guī)的差別，而且物流團隊除了必須具備團隊及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)能力外，還應當具備與外部客戶協(xié)調(diào)的能力。有精湛技術能力的人在傳統(tǒng)的職能部門可能做得很不錯，而高效的物流團隊還需要他有處理群體內(nèi)關系的高超技術。
3、 團隊合作和奉獻精神
物流服務的物流特性表現(xiàn)為一種網(wǎng)狀結構，這個網(wǎng)是由多個節(jié)點和連線構成的，任何一個節(jié)點出現(xiàn)問題，又沒有得到及時妥善的解決，就有可能造成重大的損失。
所以在作業(yè)過程中，團隊成員要在做好本職工作的同時要為周邊相關崗位多想一點和多做一點，使信息傳遞、業(yè)務交接達到無縫化狀態(tài)。如果沒有這種團隊協(xié)作和奉獻精神，就不可能將整個線上的作業(yè)點有機的結合在一起，就不可能達到物流目標系統(tǒng)化和業(yè)務操作無縫化的目的，就不可能有效準確的完成繁雜程度較高的物流服務。[5]
4、 一致的承諾
高效的物流團隊成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情。我們把這種忠誠和奉獻稱為一直承諾。一種物流活動僅當其對客戶價值做出貢獻時，其存在才被認為是正當?shù)�。所以一項物流承諾必須給予這樣的動機，就是客戶需要一種特殊的活動。[2]團隊核心成員必須培養(yǎng)這種能對外在因素進行思考的能力。另外由于物流服務有常常會涉及到客戶商業(yè)機密這一特殊性，也要求物流團隊成員不僅僅忠誠于團隊，還要忠誠于客戶。
5、 良好的溝通
物流服務的特征之一是客戶參與到物流方案設計、設施及評價的全過程，物流團隊成員在工作中需要時時與人協(xié)調(diào)溝通、與上下游環(huán)節(jié)崗位人員進行協(xié)作。這是高效的物流團隊必不可少的特點。時間是衡量物流服務水平的要素之一，他要求團隊成員信息交換必須及時，這些信息包括各種語言和非語言信息，另外還需要保證各種渠道的暢通。
此外，管理層與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通地的重要特征，有助于管理者指導團隊成員的行動，消除誤解。
6、 恰當?shù)念I導
現(xiàn)代物流活動不可預測因素多，應用資源龐雜，流動空間廣，質(zhì)量難以控制，運營風險大。所以在物流項目的實施過程中，有效的領導能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在。他們大多要向成員闡明這些風險，但同時又要鼓舞團隊成員自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。優(yōu)秀的領導者不一定非得指示或控制，高效物流團隊的領導者往往擔任的是教練和后盾的角色，他們告訴團隊可能的風險和困難，并對他們提供指導和支持，但并不試圖去控制它，因為一線工作人員對實際情況更清楚。一些管理者已開始發(fā)現(xiàn)這種新型的權力共享方式的好處，但仍然有些習慣于專制方式的管理者無法接受這種新觀念，這些人應這種方式或通過領導培訓逐漸意識到它的益處，并應用于今后的工作。
7、 內(nèi)部支持和外部支持
要成為高效物流團隊的最后一個必須條件就是他的支持環(huán)境，不論是企業(yè)自身、合作伙伴或客戶的管理層均應給團隊提供完成工作所必需的各種資源。外部支持有時難以獲得，這要求核心成員需要和他們溝通協(xié)調(diào)，有時甚至需要管理層出面協(xié)助。
四、結束語
美國管理專家M. Hammer 和J. Champy 在上個世紀90年代初提出了業(yè)務流程重組(BPR)的思想，提倡對企業(yè)的流程進行根本性的在思考，并重新設計，從而達到成本、質(zhì)量、服務和速度等關鍵績效指標的巨大提高。[4]物流企業(yè)要想快速穩(wěn)妥地提高物流服務的關鍵績效指標，物流組織積極構建以過程為向?qū)У乃浇M織結構，建立擁有優(yōu)秀文化的高效物流團隊是快捷而有效的方法之一。 | 
周潔